Глава «Укргазвидобування»: «Зарплати мають бути такими, щоб у людей не було причин красти»

Інтерв`ю Олега Прохоренка виданню Forbes

Олег Прохоренко – про ієрархію в газовидобутку, фактор ренти та можливості вітчизняної видобувної галузі

Автор: Максим Гардус


Фото прес-служби УГВ

Навколо ПАТ «Укргазвидобування» не вщухає медійний ажіотаж. Так, надбанням громадськості стало листування топ-менеджерів УГВ і НАК «Нафтогаз України», присвячене умовам успішного проходження тендерних процедур однією з «дружніх» компаній. Чималий резонанс також викликали розміри заробітних плат керівництва «Укргазвидобування». Підкинули дров у вогонь і пікети під головним офісом УГВ. Усі ці події відбуваються на тлі заявленого урядом плану реструктуризації «Нафтогазу», згідно з яким УГВ має бути виведено зі складу НАК, та оголошення невтішних фінансових результатів минулого року. Раніше голова «Нафтогазу» Андрій Коболєв озвучував плани щодо виходу «Укргазвидобування» у приватизацію, яка, за його словами, доцільна після квітня 2017 року, коли ціни на газ в Україні перебуватимуть на ринковому рівні.

Разом із тим «Укргазвидобування» залишається найбільшим видобувачем природного газу в Україні, забезпечуючи понад 70% всього вітчизняного видобутку. 2015 року підприємства компанії видобули 14 528 млрд кубометрів блакитного палива.

Компанія розробляє газові, нафтогазові та нафтогазоконденсатні родовища в 10 областях України, хоча геологорозвідувальні роботи з пошуку нових родовищ вуглеводнів останніми роками було локалізовано в Дніпровсько-Донецькій западині та Карпатському регіоні. До її складу входять Шебелинський газопереробний завод, підприємства з виробництва зрідженого газу та мережа з 18 АЗС у Харківській області.

Керівник ПАТ «Укргазвидобування» Олег Прохоренко обіймає цю посаду з червня минулого року. Його призначення супроводжувалося досить суперечливим інформаційним тлом: з одного боку, у Кабміні заявляли про довгоочікуваний прихід «політично незаангажованого менеджменту», а з другого – скасування публічних конкурсів на посаду голови правління УГВ спричинило за собою сумніви в прозорості процесу. А враховуючи, що попереднім місцем роботи Прохоренка значиться компанія McKinsey, низка ЗМІ вбачали опосередкований зв'язок нинішнього голови УГВ із сім'єю Петра Порошенка: у McKinsey працює невістка президента.

У бесіді з кореспондентом Forbes Олег Прохоренко залишив майже без уваги гостре питання розмірів винагороди топ-менеджменту, зробивши акцент на прийдешніх підвищеннях зарплат усім працівникам УГВ. Разом із тим голова «Укргазвидобування» докладно зупинився на нинішніх технічних можливостях компанії і планах з реформування підприємства, збільшення прозорості закупівель, подальшого зростання видобутку і поліпшення механізмів реалізації продукції. Не оминули увагою в інтерв'ю проблему непрофільних активів і договорів про спільну діяльність – продуктивність і тих, і інших останнім часом викликає більше запитань, ніж оптимізму. Також Прохоренко постарався пояснити, чому плановане виведення УГВ з-під крила «Нафтогазу» важко назвати однозначно правильним рішенням.

– Кому, на вашу думку, має підкорятися «Укргазвидобування»: «Нафтогазу України», Мінекономіки, Міненерго, Кабміну?

– Наша справа – добувати газ і нафту. І що менше політичного впливу буде на підприємство, то краще для процесу.

Нинішня формула, коли між політиками (міністерствами) та добувачами стоїть НАК «Нафтогаз», на мою думку, ефективна.

Коли починають говорити про якісь можливі зміни ієрархії, я як менеджер запитую: «Яке управлінське завдання ми вирішимо цим?» І, знаєте, багато хто губиться. Зрозуміло, які політичні завдання вони хочуть розв’язати. А ось про управлінські навіть не замислюються.

– Що дасть виведення «Укргазвидобування» зі складу НАК?

– Давайте порахуємо. Нині УГВ займається виключно видобутком газу. Весь обсяг ми продаємо за фіксованою ціною одному-єдиному покупцеві – НАК. Тобто нам доведеться створювати свій департамент продажів, який працюватиме з комерційними підприємствами і домогосподарствами.

Друге – колекшн, збирання боргів. Для цього в НАК є величезний штат юристів, які розсилають повідомлення, подають до судів, представляють компанію в них і так далі.

Третє – відносини з органами влади, goverment relations, якщо хочете. Це підготовка й узгодження безлічі нормативних актів і їхній супровід.

Ці три функції сьогодні для нас виконує НАК. Виділення УГВ у самостійну структуру потребуватиме створення дублів усіх цих департаментів.

– Чому дублів? Хіба не можна відділи НАК просто перевести до вас?

– Не вийде. НАК продає ще й імпортний газ, йому самому потрібні ці структури. Хоча за функцією GR, відчуваю, доведеться все ж ввести хоча б одного заступника. Це величезний пласт роботи.

Але в цілому я не бачу, як виділення УГВ наблизить виконання нашого головного завдання – збільшення видобутку газу. А ось як завадить – бачу.

В «Укрбургазі» чудові фахівці, але в них, скажімо так, специфічна культура. Приїжджаючи на ділянку, вони ставлять вагончики, садять огірочки, помідорчики. Обживаються, оскільки вони там надовго. А світова практика така: верстат приїхав, за кілька тижнів пробурив свердловину – і поїхав на наступну

– Чи варто виділяти «Укрбургаз» в окрему структуру?

– Знову-таки, перш ніж починати перетворення, ми маємо зрозуміти, як це рішення вплине на досягнення мети.

Буріння – надважлива складова нашої діяльності. Є закон: на тисячу добутих кубів потрібно розвідати 2000 запасів. Тільки виконання цього закону дає змогу хоча б зберегти темп видобутку. Річ у тім, що видобуток – ризикова діяльність: обсяги запасів далеко не завжди підтверджуються.

Ось саме тому суми запасів газу в Україні так різняться. Є оцінка – 1 трлн кубометрів «певного ступеня достовірності». Є 679 млрд кубів – підтверджених. А є 285 млрд – підтверджених, чий видобуток економічно доцільний. 70% цих запасів – в УГВ. Наявних нині запасів (273 млрд кубометрів) вистачить лише на 15 років видобутку. І тому нам так важливо, щоб бурильний дивізіон був ефективним.

А сьогодні «Укрбургаз» перебуває далеко не в найкращому стані. Та оскільки він – частина УГВ, це призводить до двох наслідків: він не може обслуговувати сторонніх замовників, а ми не можемо залучати сторонніх підрядників.

«Укрбургаз» неконкурентоспроможний. Середній вік верстатів – 23 роки, це дуже багато. Швидкість буріння в 3-4 рази менша, ніж у приватників. Буриться 65–70 свердловин на рік. Відносно справні 67 верстатів. Тобто в середньому один верстат бурить свердловину цілий рік. Це абсолютно неприпустимо! Адже щоб зберегти темпи видобутку, ми маємо бурити 150 свердловин на рік. А «Укрбугаз» на це зовсім не здатний.

Там чудові фахівці, але в них, скажімо так, специфічна культура. Приїжджаючи на ділянку, вони ставлять вагончики, садять огірочки, помідорчики. Обживаються, оскільки вони там надовго. А світова практика така: верстат приїхав, за кілька тижнів пробурив свердловину – і поїхав на наступну.

– Як же ви маєте намір пришвидшити роботу?

– Потрібно модернізувати парк верстатів. Тут два шляхи. Перший – ремонт: є 45 відносно нормальних верстатів і 22, які повністю вичерпали ресурс. Ми спрямовуємо 320 млн гривень 2016-го на модернізацію відносно нормальних верстатів. Це, по суті, ціна одного нового верстата. А 22 вичерпані стануть донорами деталей. Це призведе до того, що швидкість буріння зросте удвічі.

Також ми введемо службу супервайзерів. Це контролер робіт з боку замовника. Нині між УГВ і бригадою дуже багато управлінських рівнів, і тому кожен сигнал іде довго і не завжди доходить. А в нас має бути можливість вплинути на роботу в процесі, а не потім, коли буде пізно.

Потрібно буде оптимізувати бригади. Нині там по 35 осіб, це занадто багато. Це виправдано тим, що верстат, по суті, у стані перманентного ремонту. Але такий підхід потрібно змінювати.

Другий шлях – закупівля нових верстатів. За рахунок китайського кредиту планується купити 20 нових БУ та 11 капремонтних установок. (Ідеться про частину кредиту в розмірі $3,65 млрд, умови якого було узгоджено з Державним банком розвитку КНР 2012 року, на низку проектів зі зниження залежності від імпорту газу, а також закупівлю обладнання для НАК «Нафтогаз України». – Forbes.) Ціна однієї установки – $12–15 млн. Але цей проект уже залежить від політиків, адже парламент має проголосувати за надання державних гарантій за кредитом. Сподіваємося, Верховна рада найближчим часом проголосує, і ми отримаємо перші бурові наприкінці року.

І ось тільки після всіх цих заходів буде сенс говорити про реорганізацію «Укрбургазу», коли він стане ефективним. Нині ж його виділення з «Нафтогазу» вкрай негативно позначиться на підприємстві.

– Яка ситуація з розвідуванням?

– Для збереження необхідних темпів потрібно було отримувати 15 дозволів на рік. Це пов'язано з тим, що успіх малопередбачуваний: із 15 ліцензій може вийти два-три родовища. Насправді, замість необхідних ста спецдозволів на розвідування нових площ, було отримано лише чотири.

Потрібно активніше отримувати спецдозволи на розроблення нових родовищ. Уже подано в Держгеослужбу документи на дев'ять нових ділянок, і ще десять ділянок – на узгодженні Полтавської обласної ради.

Нині в нас різко збільшилися обсяги сейсмічних досліджень: уп'ятеро порівняно з 2014 роком і в 1,5 разу більше, ніж у цілому за 2011–2014 роки. 2015-го план буріння ми перевиконали на 52%, що дало 40 млн кубометрів газу і 4000 тонн нафти/конденсату додатково.

Активізація розвідувальних робіт уже принесла нам свої плоди: 2015 року відкрито Лютнянське родовище з запасами 2,4 млрд кубометрів і введено в експлуатацію Кузьмичівське родовище з рівнем видобутку 100 000 куб. м/добу.

Плануємо не лише кількісно, а й якісно поліпшити дослідження. Для цього впроваджуватимемо новітні технології оброблення та інтерпретації геологічної інформації і побудови геологічних моделей родовищ (Petrel, Eclipse). А ще ми запланували закупівлю сучасного геофізичного обладнання. Хочемо збільшити обсяги розвідувального буріння 2016 року на 30%.

Вартість одного ГРП – близько $500 000–$1 млн. А введення нової свердловини коштує від 70–100 млн гривень. Але результат можна порівняти: після ГРП свердловина дає на 50 000 кубометрів на день більше. Отже, 100 ГРП збільшать видобуток на 5 млн кубів на день

– Розкажіть про департамент інтенсифікації видобутку та його мету.

– Усього в розпорядженні УГВ понад 2300 свердловин. У них різний вік і різна ефективність. Інтенсифікація видобутку з них – потужний ресурс, який дасть змогу суттєво підвищити виробництво. Річ у тім, що багато належних нам свердловин розробляються недостатньо ефективно.

З метою координації роботи з інтенсифікації видобутку створили новий окремий департамент, залучили фахівців із великим практичним досвідом. Для збільшення ефективності плануємо залучити парк колтюбінгових установок і почати активно використовувати практику гідророзриву пласта (ГРП). Це дасть можливість значно збільшити видобуток з уже відкритих, але виснажених свердловин, тиск у яких знизився. Відремонтовано власний флот ГРП і колтюбінгових установок. Крім того, вже пройшов тендер на купівлю колтюбінгових установок (ціну, до речі, було знижено удвічі), і готується тендер на проведення ГРП сервісними компаніями.

Вартість одного ГРП – близько $500 000–$1 млн. А введення нової свердловини коштує від 70–100 млн гривень. Але результат можна порівняти: після ГРП свердловина дає на 50 000 кубометрів на день більше. Отже, 100 ГРП збільшать видобуток на 5 млн кубів на день.

Ще вісім додаткових свердловин реактивовано, що дало прибавку 15% до плану, ще 12,8 млн куб. м газу та 1,1 тонни нафти/конденсату.

– Як на роботу «Укргазвидобування» впливає рівень ренти і її зниження?

– Зниження ренти і підвищення закупівельної ціни газу піде на користь і нам, і державі, оскільки дає змогу добувати більше газу і більше платити в бюджет. Також за підвищення ціни у нас розширюється величина запасів, які ми добуваємо, тобто нам стає вигідно видобувати газ там, де сьогодні, за нинішньої низької ціни, це невигідно.

З 1 квітня закупівельна ціна зросте щонайменше до 2475 гривень за куб (це планувалося ще 2015-го), а з 1 квітня 2017 року обіцяють $150 за куб. Давайте підрахуємо: 1,1 млрд кубів на місяць по 1590 гривень*70% ренти – це 1,224 млрд гривень до бюджету. А ті ж 1,1 млрд гривень за 2475 гривень*50% ренти – це 1,361 млрд гривень до бюджету. При цьому нам залишається ще 1,361 млрд гривень на розвиток.

– Який стан Шебелинського ГПЗ? Чи є плани щодо його модернізації?

– Ми переглянули інвестиційну програму: замість $100 млн на установку ізомеризації затвердили проект переоснащення вартістю $2 млн для випуску бензину стандарту Євро-4. І зменшили бюджет проекту гідроочищення дизельного палива зі 128 млн гривень до 74 млн гривень.

Для підвищення якості продукту на заводі встановили вузол постфракціонування бензинів, до 12 квітня завершимо монтажні роботи. Пробну партію бензину Євро-4 виставимо на аукціон уже наприкінці березня.

За поточного завантаження сировиною 38–40 тис. тонн зможемо виробляти 13 000 тонн бензинів Євро-4. А також 2,5–3 тис. тонн риформату (рідка суміш ароматичних і насичених вуглеводнів, яку використовують як високооктановий компонент автомобільних і авіаційних бензинів. – Forbes) – це високомаржинальний експортний продукт. І ще приблизно 3–3,5 тис. тонн бензолу. А дизель Євро-4 почнемо випускати у вересні.

Нині Шебелинка робить 18 000 тонн бензинів стандарту Євро-2 на місяць, ми продаємо його під маркою «Форсаж». Потужність заводу становить 450–480 тис. тонн/рік, а максимальна – 700–800 тис. тонн.

Після модернізації заводу ми припинимо експорт бензинів, а весь деетанпропанбутанізований конденсат перестанемо продавати взагалі, направивши його на виробничі потужності. З огляду на зростання виробництва ймовірно, що доведеться навіть закуповувати імпортний чи український конденсат або навіть легку нафту.

Що ж до грошей це вкрай вигідно: ми отримаємо додатково 40–60 млн гривень на місяць, що забезпечить зростання на 16%.

– Чи варто приватизувати Шебелинський завод?

– Ні. По-перше, він дуже прибутковий. Враховуючи, що закупівельна ціна газу в нас штучно занижена, а бензини продаємо за ринковою ціною, то Шебелинка багато в чому – донор розвитку видобутку.

По-друге, Шебелинка дуже сильно вплетена в інфраструктуру: завод стоїть посеред Шебелинського родовища. Усі труби навколо – наші, всі свердловини – теж наші. Тобто в будь-якого іншого власника буде багато проблем з інфраструктурою, сировиною і її доставкою, а в нас – зі збутом.

Найчастіше інвестор просто притримує родовище, не вкладаючи в його розроблення. У таких випадках доводиться ініціювати розірвання договорів про спільну діяльність, якщо усунення претензій щодо невиконання інвестиційних зобов'язань учасниками СД чи збитковості СД не відбувається

– У якому стані сьогодні договори про спільну діяльність (СД), укладені раніше «Укргазвидобуванням»? Чи багато серед них нежиттєздатних? Як іде процес їхнього розірвання?

– СД – найпроблемніша ділянка роботи. Вона часто тенденційно висвітлюється, що й не дивно, адже за багатьма СД стоять політичні інтереси вагомих фігур. Проте було запущено процес повернення невідремонтованих свердловин з СД до УГВ. Збільшено на 100% відверто занижену вартість послуг з підготовки і транспортування газу – до ринкового рівня. Крім того, ми почали контролювати ринкові ціни при реалізації газу учасниками СД.

Також ми здійснюємо пильний контроль і над виконанням інвестзобов'язань, виставляючи претензії операторам СД щодо їхнього усунення. Адже часто інвестор просто притримує родовище, не вкладаючи в його розроблення. У таких випадках доводиться ініціювати розірвання договорів про спільну діяльність, якщо усунення претензій щодо невиконання інвестиційних зобов'язань учасниками СД чи збитковості СД не відбувається.

У нас було вісім договорів про спільну діяльність, наразі займаємося розірванням шести з них. Причина банальна – невиконання зобов'язань. Друга сторона не інвестує, не видобуває обіцяні обсяги. Нагадаю: спочатку мова йшла про план видобутку 1,5 млрд кубометрів.

– Як відбувався перехід до біржової торгівлі продукцією УГВ? Наскільки зросли доходи компанії? Що взагалі дало введення електронних торгів?

– Ми вибрали три біржі: Українську енергетичну біржу, Українську універсальну біржу та Українську міжрегіональну спеціалізовану біржу. Вигода значна. Адже раніше як було? Весь обсяг викуповували великі гравці, скажімо прямо, близькі до тодішнього керівництва. Наприклад WOG. А потім вони самі з маржею продавали невеликим мережам.

Аукціони стали повсякденною практикою і проводяться 3–4 рази на місяць. Нині власник невеликої мережі може спокійно купити маленьку партію прямо в нас. Але й маржа залишається в нас. У результаті партії стали меншими, а кількість покупців сильно зросла. Якщо говорити про гроші, то за період серпень 2015-го – січень 2016-го це додатково дало близько 110 млн гривень.

– Як просувається реалізація ідеї про позбавлення від непрофільних активів?

– Це тривала історія, і я дуже сподіваюся, що в 2016–2017 роках вона закінчиться. Нині ми перебуваємо на етапі інвентаризації. При цьому на багато об'єктів просто неможливо знайти правовстановлювальні документи.

Наприклад, ми знаємо, що об'єкт наш, покриваємо його збитки, але не маємо документів. Розумієте, ці об'єкти 20 років «сиділи в засідці», їхнім головним завданням було не світитися. Так, є об'єкти соціальної інфраструктури – Будинки культури, Будинки відпочинку. Про них треба задуматися. Але є й суто комерційні підприємства – кафе, бари. Як бар може бути збитковим в принципі? А збиток є – і ми його покриваємо.

На молочній фермі немає світла, корови не здоєні і мукають. Корів, звичайно, шкода. Генератор йому, зрозуміло, дали. Але сама ситуація, коли головний інженер газодобувної компанії має піклуватися про те, щоб корови були здоєні – безглузда

Або в нас є молочні ферми. Цієї зими – у грудні – в Харківській області випало багато снігу, обірвало дроти. Головний інженер філії займається розподілом дизельних генераторів по свердловинах, щоб не припиняти видобуток. Усі дзвонять, вимагають, треба організувати вантажівки, все перевірити. І тут раптом до нього приходить заступник директора з непрофільних активів і просить генератор. Навіщо? На молочній фермі немає світла, корови не здоєні і мукають. Корів, звичайно, шкода. Генератор йому, зрозуміло, дали. Але сама ситуація, коли головний інженер газодобувної компанії має піклуватися про те, щоб корови були здоєні – безглузда.

У цілому таких об'єктів у нас 1200. І в планах компанії – продати майже все й виторгувати за це 0,5 млрд гривень.

– А які плани щодо оптимізації штатів на нинішній рік? Чи очікуються скорочення?

– Всього в нас наразі працює 20 600 осіб. Скорочення для нас – не самоціль, і конкретних планів щодо них у нас немає. Звичайно, буде скорочено працівників непрофільних активів після продажу останніх. Крім того, потрібно переглянути трирівневу ієрархію в «Укрбургазі». Три рівні – це занадто багато.

Але будуть і нові структури – служба супервайзерів, також створено новий департамент підготовки і транспортування газу. У нього пощастило залучити досвідчених фахівців з «Укртрансгазу».

Що ж до зарплат – їх підвищуватимемо. Причому не тільки менеджменту, а й на місцях. Мета – підвищити найближчим часом до ринкових, до рівня «приватників». Уже зарплати збільшено щонайменше на 22,5%. Надалі плануємо ще підвищувати за одночасного підвищення ефективності.

Якщо сказати простіше, зарплати мають бути такими, щоб у людей не було причин красти. Але й рівень ефективності та система безпеки мають відповідати їм.


Інші новини